En vecka i taget – att bygga ledarskap med nyfikenhet och mod
Att våga utvecklas parallellt
Den här fallstudien handlar om ett konkret coachingsamarbete med en chef som ville växa i sin roll, och som samtidigt stod inför komplexa organisatoriska utmaningar. Istället för att börja med färdiga svar, började vi med nyfikenhet, mod och en enkel metodik: en vecka i taget. Det blev ett arbete som handlade lika mycket om att skapa psykologisk trygghet som att hantera strategisk komplexitet.
Ledarskap i en komplex verksamhet kräver förmåga att röra sig på flera plan samtidigt. Coaching och utvecklingen skedde parallellt på fyra nivåer:
Det personliga ledarskapet
Det kollegiala samarbetet mellan chefer
Den organisatoriska förmågan att hantera komplexitet
Teamets förmåga till självledarskap genom individanpassat ledarskap
För att göra detta hanterbart krävdes en metod som både skapade struktur och tillät nyfikenhet. Valet föll på Improvement Kata.
Improvement Kata – en ram för förflyttning och lärande
Improvement Kata är en metod för målmedvetet lärande och förbättring i komplexa miljöer. Istället för att sätta ett slutmål och planera vägen dit, definierar man en Target Condition: ett tydligt nästa läge som man vill förflytta sig mot, men inte vet exakt hur man når.
"Jag kände att jag behövde lösa allt på en gång. Men att ta det en vecka i taget gav mig utrymme att tänka – och faktiskt göra något åt det."
Varje Target Condition sätts utifrån ett övergripande målbild – en s.k. Challenge – som fungerar som riktning för vilka förflyttningar man vill utforska.
Endast en Target Condition formuleras åt gången, men dessa behöver inte bygga direkt på varandra.
I det här fallet arbetade chefen parallellt med flera olika frågeområden och i hög frekvens, vilket innebar att en Target Condition kunde handla om teamets samspel medan nästa veckas Target Condition fokuserade på strategisk struktur eller ledningskommunikation så länge alla Target Conditions knöts an till riktningen i form av Challenge(en).
Inom varje Target Condition sätts ett flertal experiment, med syftet att kartlägga det okända och skapa lärande.
Ett experiment ska helst vara kort (en dag eller mindre) och dokumenteras enligt modellen:
Vad som ska göras
Vad jag förväntar mig kommer att hända
—
(efteråt) Vad som faktiskt hände
Vad jag lärde mig (lärdomen ligger i mellanrummet av vad jag förväntade mig mot vad som verkligen hände)
Det avgörande är att dokumentera förväntningar innan experimentet genomförs, för att inte förfalska minnet av vad man trodde skulle ske.
Improvement Katan har två roller, coachen och den som vill utveckla sig (chefen). En Kata kan drivas av vem som helst i en organisation, men blir extra effektfull när en chef eller ledare driver förbättringsarbete genom att använda en Kata. Chefen har ofta har coachande element i sin roll, till exempel med sina medarbetare (team eller ledarkollegor).
Coachens roll i detta arbete är att stötta i att formulera meningsfulla Target Conditions och identifiera lämpliga experiment för att utforska det som ännu inte är tydligt.
Coachingen handlar inte om att leverera svar, utan om att underlätta för chefens lärande och att skapa mod att ta nästa steg. Det innebär också att stötta i reflektion, hjälpa till att se mönster, och ibland utmana chefens antaganden eller tolkningsramar.
"Jag kände mig aldrig dömd – bara nyfiket utmanad. Det gjorde att jag vågade testa nya saker och växte som ledare på riktigt."
Del 1: Det personliga ledarskapet – från osäker till faciliterande
Chefen som den här fallstudien handlar om hade redan från början god självinsikt i vad han var han ville utvecklas: konflikthantering, struktur, retrospektiv, strategisk planering och personalfrågor.
Genom att formulera konkreta Target Conditions och utforska dessa via korta experiment kunde han gradvis utveckla sitt förhållningssätt.
"Jag insåg hur mycket det betydde för teamet att bara bli lyssnade på. När jag själv började ställa fler frågor än jag gav svar, förändrades dynamiken."
Några exempel:
Istället för att medla via enskilda samtal bjöd han in till gemensamma dialogsamtal mellan parter i konflikt. Det första experimentet förbereddes noga och genomfördes med stöd av coach.
Han övergav sitt eget multitrådade/kaosliknande arbetssätt, som han själv föredrar, när han insåg att teamet behövde tydlighet, flöde och förutsägbarhet för att orka navigera i den redan höga volatiliteten.
Han utvecklade trygghet i att facilitera retrospective, han tog fram ett retrospektivformat som fungerade i hybridmiljöer, med tydligt fokus på att identifiera experiment snarare än att lösa allt i mötet. Både han och teamet började uppskatta mötena.
Han förändrade hur han kommunicerade med sin chef: istället för att bara informera tog han med olika ämnen för feedback, beslut och uppföljning – vilket ökade förtroendet åt båda hållen.
Del 2: Chefer som leder tillsammans – strukturell förflyttning
Tidigare bestod samverkan mellan chefer på avdelningen mest av 1:1-möten. Under arbetets gång tog chefen initiativ till en ny rytm: de tre cheferna möts två gånger i veckan för att skapa gemensam förståelse och samordning.
"Det var som att försöka leda mitt i ett system där ingen riktigt såg helheten. Coachingen hjälpte mig att zooma ut och se hur saker hängde ihop."
Detta ledde till:
Färre friktioner mellan team
Snabbare beslut när problem uppstod
Ett gemensamt förhållningssätt till krav och förändringar uppifrån
Cheferna kunde tillsammans bedöma om nya initiativ från ledningen var viktiga att agera på eller om man borde avvakta – vilket gav mer stabilitet nedåt i organisationen.
Del 3: Självledarskap i praktiken – hur ett team växte genom individanpassat ledarskap
Teamets utveckling var inte en slump, utan ett resultat av ett ledarskap som började anpassas efter individer snarare än generaliserade behov.
Chefen identifierade vilka teammedlemmar som hade större kapacitet eller vilja att ta ansvar och gav dem möjligheter att växa. Han uppmuntrade andra att få fokusera på sitt djup, och hjälpte dem att skapa skyddade zoner för koncentrerat arbete.
"Jag hade underskattat hur mycket mitt eget beteende påverkade andra. Att våga stå för beslut – även när det är obekvämt – blev en nyckel för mig."
"Vi gick från att skjuta på viktiga samtal till att börja ta tag i dem direkt. Det var inte alltid lätt, men det skapade ett helt annat lugn i gruppen."
Detta förstärkte både motivation och samspel. Individer kände sig sedda, utmanade och relevanta på sina egna villkor. Teamet som helhet började visa tydligare förbättringsdriv, ställa krav på struktur och efterfråga större förståelse för flaskhalsar och prioriteringar.
Teamets nyvunna förmåga till självledarskap förstärktes ytterligare när yttre krav tillkom. En teammedlem fick ta ansvar för ett nytt område som egentligen låg utanför teamets ursprungliga domän. Genom dialog, meningsskapande och tillit kunde detta hanteras både praktiskt och relationellt.
Chefen och teamet visade att de kunde absorbera förändring utan att gå sönder.
Del 4: Att leda i komplexitet – att forma riktning när vägen är oklar
Förbättringsarbetet skedde i en vardag som inte stannade upp. Nya uppgifter, roller och krav uppstod hela tiden.
Chefen använde Improvement Kata för att:
Integrera nya ansvarsområden i teamet på ett meningsfullt sätt
Skapa dialog med individer kring oväntade förändringar
Identifiera möjligheter för teammedlemmar att växa
Upptäcka hinder i teamets flöde och planera förbättringsexperiment
Han började alltmer se sin roll som den som skapar riktning och förutsättningar, snarare än den som själv ska hålla ihop allt. Resultatet blev att teamet tog mer ansvar, började ställa krav på varandra – och på honom.
Resultat och summering
| Område | Före | Efter |
|---|---|---|
| Ledarskap | Osäkerhet kring konflikthantering, retrospektiv och kommunikation uppåt | Trygghet i facilitering, tydlig struktur för dialog och ägarskap för riktning |
| Team | Beroende av chefen för beslut, otydlig ansvarsfördelning | Självledarskap, initiativkraft och efterfrågan på förbättring |
| Samarbete mellan chefer | Enbart 1:1-dialoger, splittrad bild av verksamheten | Gemensam ledningsrytm, samordning och proaktiv hantering av yttre krav |
| Kultur | Blame-kultur, skyddande av eget team | Gemensamt ansvar, lösningsorienterad dialog, tillit |
Slutsats
Den här fallstudien visar hur ett systematiskt arbete med korta, riktade experiment kan skapa förflyttning i flera dimensioner samtidigt:
Ett tryggare och mer nyanserat ledarskap
En starkare och mer samspelt chefstrio
En teamkultur där förbättring och ansvarstagande börjar komma inifrån
Allt detta byggdes inte i en stor omorganisation, utan genom små, medvetna steg som varje vecka förde verksamheten lite närmare det som är möjligt men ännu inte känt.
Genom att använda Improvement Kata som ram skapades en vana av riktning, reflektion och kontinuerligt lärande – vilket lade grunden för förflyttning i både individ, team och organisation.
