Att göra rätt sak är inte naturligt
Vad hade du gjort?
Larmet tjuter. Systemet — ett system du själv varit med och byggt — visar att ett angrepp är på väg. Protokollet kräver att du agerar omedelbart. Rädsla kräver det också. Din träning, dina ledare, de blinkande ljusen – allt driver dig i samma riktning.
Följer du protokollet? Eller litar du på ditt omdöme – och riskerar allt?
Vi vill gärna tro att vi automatiskt kommer att handla rätt – att våra värderingar kommer styra oss när det verkligen gäller.
Men verkligheten berättar en annan historia.
I organisationer överallt är det goda människor som förblir tysta, risker som förbises, och små varningssignaler som ignoreras. Inte för att de inte bryr sig, utan för att miljön omkring dem gör det svårare än vi vill erkänna att agera rätt.
Mod är inte bara en personlig egenskap. Det är en kulturell produkt.
Vill vi bygga etiska, motståndskraftiga organisationer måste vi skapa förutsättningar där integritet inte kräver hjältemod – utan är en självklarhet.
Den 26 september 1983 tog överstelöjtnant Stanislav Petrov emot ett mardrömslarm: amerikanska kärvapenmissiler var på väg mot Sovjet. Hans order var tydlig – rapportera direkt, eskalera till kärnvapenangrepp.
Men Petrov agerade inte. Han tvekade.
Som matematiker och en av arkitekterna bakom systemet visste han något andra inte visste: systemet var nytt, oprövat och kunde innehålla fel. Logiken sade “följ order.” Träningen sade “rapportera.” Rädslan skrek “agera nu.”
Petrov valde något annat: att tänka själv.
Han bedömde attacken som osannolik. Han litade mer på sitt eget omdöme än på systemet. Och han fattade sitt livs ensammaste beslut: att rapportera det hela som ett falsklarm.
Han hade rätt. Larmet berodde på solreflektioner på moln. Hans beslut räddade hundratals miljoner liv.
Myten om vårt rationella mod
Vi bär ofta en inre bild av oss själva som principfasta, rationella aktörer, redo att stå för våra värderingar när det verkligen gäller. Men James G. March, en inflytelserik organisationsforskare, visade hur bristfällig den självbilden är.
March argumenterade för att mycket av mänskligt beteende inte styrs av kall konsekvensanalys (“konsekvenslogik”) eller av aktivt moraliskt ställningstagande. I stället agerar vi ofta enligt en tystare mekanism: “lämplighetslogik” – en inre bild av vad “någon som jag” gör i “en sådan här situation”.
Avgörande är att innehållet i den inre bilden formas av miljön omkring oss.
I organisationer med låg psykologisk trygghet är det lämpliga beteendet kanske att vara tyst, skydda sig själv och undvika risk.
I organisationer med hög psykologisk trygghet kan det lämpliga beteendet istället vara att visa mod, stå för sina värderingar och lyfta problem öppet.
Utmaningen är alltså inte bara att lita på att människor vill göra rätt. Vi måste bygga kulturer där det känns naturligt att göra rätt.
I dramatiska ögonblick, som Petrov upplevde, står valet mellan värderingar och handling smärtsamt tydligt. Men i vår vardag är besluten ofta små, lågmälda och utan akut tidspress. Rapportera en säkerhetsrisk. Ifrågasätta en genväg. Påpeka en osäker rutin. Det är lätt att rationalisera att låta bli, särskilt när den personliga risken känns större än de möjliga konsekvenserna.
Vi tappar inte våra värderingar plötsligt. Vi tappar dem i små, knappt märkbara steg.
Att göra rätt sak är inte naturligt. Det är skört. Det behöver stöd.
Psykologisk trygghet: Brobyggaren mellan vilja och handling
Det är här som psykologisk trygghet kommer in – inte som ett “mjukisverktyg”, utan som den avgörande bro som förbinder våra värderingar med vårt beteende.
Psykologisk trygghet gör det möjligt för individer att agera utifrån sina bättre jag.
Det dämpar rädslan som annars förvrider vårt beslutsfattande.
Utan psykologisk trygghet tenderar människor att fråga:
“Vad händer med mig om jag säger något?”
I stället för:
“Vad är det rätta att göra här?”
Rädsla gör små, värdestyrda beslut till existentiella hot.
I en miljö med hög psykologisk trygghet kan individer känna sig trygga att agera i linje med sina egna och organisationens värderingar. De är mer benägna att:
Se när något är fel.
Lita på sitt omdöme även när andra är tysta.
Agera för organisationens bästa, inte bara för sin egen säkerhet.
Att skapa psykologisk trygghet garanterar inte att människor alltid gör det modiga valet. Men det ökar chanserna dramatiskt.
Hur du kan bidra – som individ och som ledare
Som individ:
Var medveten om att din impuls att “lita på systemet” är naturlig – men inte alltid tillförlitlig.
Ställ dig regelbundet frågan: “Vad är rätt sak att göra här?” – inte enbart den automatiska impulsen “Vad är säkrast för mig?”
Sök stöd från kollegor som värderar mod och integritet.
Öva på små handlingar av öppenhet, även när det känns obekvämt.
Som ledare:
Bygg aktivt psykologisk trygghet: belöna ärlighet, nyfikenhet och konstruktivt ifrågasättande.
Lyft fram “att göra rätt” som en central del av varje roll – inte bara att leverera resultat.
Visa sårbarhet: erkänn egna misstag, be om feedback, visa att lärande är viktigare än prestige.
Skapa strukturer som normaliserar reflektion och öppen dialog – till exempel säkerhetsgenomgångar och etiska samtal.
Sammanfattning
Att göra rätt sak sker inte av sig själv.
Genom att förstå våra mänskliga beslutsmönster och medvetet bygga miljöer där psykologisk trygghet är normen kan vi gå från falsk säkerhet till verklig motståndskraft.
Inte genom att vara övermänsklig.
Utan genom att vara lite ödmjukare, lite mer medvetna – och mycket mer mänskliga.
Din, vår allas säkerhet beror på det.
